Gestão de Pessoas e de Processos: ferramentas para a competitividade do Agronegócio

Não adotar modelos e políticas de gestão de pessoas pode se tornar um custo que evolui para outras consequências que já levaram muitas empresas a prejuízos estrondosos

Ainda que com crédito limitado, houve considerável desenvolvimento do agronegócio no país. Mas há muitos produtores e empresários que desconhecem ferramentas de Gestão de Pessoas e de Processos, um erro que os remete ao final da fila da competitividade. Com ferramentas desenhadas para atender às peculiaridades dos negócios do campo, barreiras já vencidas por vários prestadores de serviços que se especializaram, os resultados apresentados são muito favoráveis.

O grande risco de quem não moderniza os negócios é manter controles e políticas que não atendam aos níveis de exigências requeridos devido ao ritmo de crescimento, tecnologias que vão sendo embarcadas nas operações, dificuldades em manter mão de obra qualificada, comprometendo produtividade, resultados e gerando altos custos, um deles turnover (rotatividade de mão de obra), por exemplo. E quando o assunto é Gestão de Pessoas, os erros cometidos pelos administradores do campo são mais agudos devido à demanda de mão de obra ser intensiva.

O crescimento rápido do agronegócio tem provocado vários problemas, entre eles, gestão de pessoas e estrutura hierárquica, que costumam consumir energia e afetar custos e resultados. A estrutura hierárquica que passa a agregar mais níveis como: líder, encarregado, supervisor, coordenador, gestor, gerente e por aí vai, só se justifica com a ampliação das operações versus a necessidade de divisão de responsabilidades para se alcançar os resultados esperados, caso contrário, somente aumenta custos com a folha de pagamento. O tamanho da estrutura hierárquica precisa estar compatível com o tamanho dos negócios. Em gestão de pessoas, é preciso manter a visão de que estruturas grandes geram expectativas em seus empregados e deve ser entendido que cada um traz consigo ideais e necessidades atrelados ao que a empresa pode oferecer em termos de carreira e desenvolvimento. Se a empresa quiser formar um time produtivo e comprometido, terá de administrar as pessoas com eficácia. Produzir mais depende de ambiente e relacionamento amparados em políticas claras e formas de comunicação também claras e rápidas, conduzidas por todos os gestores, sem imaginar que Recursos Humanos (RH) possa fazer isto sozinho ou até mesmo ser esse seu principal papel. Quem cuida e orienta o empregado é o gestor direto, devendo conhecer cada integrante da equipe profundamente, seja pequena ou grande. Se o gestor precisar obter resultado este é o único caminho, caso contrário além de não alcançá-lo ainda gerará custos com turnover devido as constantes substituições. Pessoas não são máquinas, portanto, só produzem mais e melhor aquelas que se sentem bem no ambiente de trabalho e são valorizadas com o desenvolvimento constante de conhecimentos.

É bom ressaltar que a conta do turnover não pode fazer parte do dia a dia e muito menos do negócio. Turnover custa caro, é composto por muitas variáveis e precisa ser contido. Se contabilizarmos o estrago financeiro e de imagem que causa, precisamos começar com os processos seletivos, avaliando neles se os candidatos preenchem competências requeridas e não as baseadas em indicações ou confiança, itens importantes, mas não únicos. Esta fase já custa para a empresa em média um salário nominal para cumprir todas as etapas e trâmites de admissão e, se a permanência deste empregado for inferior a um ano, sua troca adicionará em torno de mais três salários, portanto, acumulando quatro salários que devem ser multiplicados pelo número de reposições mensais que a empresa está acostumada a fazer. E esses números só crescem. Basta adicionar custos aparentemente invisíveis, quando o empregado que foi embora para um concorrente ou outra empresa vem buscar os ex-colegas, o que acontece com certa frequência, o montante causará no mínimo um susto.

Quando a empresa realiza pesquisa de clima organizacional, muitos itens são abordados, mas há principalmente dois deles que, quando conjugados, causam alterações de comportamento que precisam ser perseguidos e anulados. O primeiro é relacionamento conflitivo com o gestor e o outro desequilíbrio interno entre responsabilidades e salários. Este composto equivale a um barril de pólvora que deflagra: greves, perda de produtividade, qualidade e receita, para nos mantermos só nestes. Engana-se quem acha que salário é confidencial. Na prática todos trocam informações, e pior, se comparam. Aí aparecem os “injustiçados” produzindo menos e contaminando o ambiente. Portanto, não adotar modelos e políticas de gestão de pessoas pode se tornar um custo que evolui para outras consequências que já levaram muitas empresas a prejuízos estrondosos.

Outro nó está na seleção. Preencher vagas sem o perfil adequado embute mazelas e vícios ainda muito praticados, que degradam resultados por permitir candidatos que não detenham competências, conhecimentos e traços comportamentais capazes de elevar o nível da posição em aberto. A empresa precisa manter em seus quadros empregados com brilho nos olhos, que detenham ambições de crescimento por meio de entrega maiores, não se sujeitando a pequenas participações que empurram a companhia para baixo.

Para que uma empresa cresça são necessárias lideranças fortes, que também ambicionem crescer, realizar, entregar mais. A mão de obra qualificada no setor, que sofre defasagem principalmente de técnicos e níveis estratégicos, necessita de cuidados especiais, identificando aqueles com possibilidades de desenvolvimento, reciclagem de conhecimentos, visão e postura profissional diferenciados. Pouco adianta reclamar das dificuldades, é preciso alternativas que impulsionem as ações de se buscar equipes com alto desempenho. Não adianta ter muitos, é preciso ter poucos que façam muito. E isto somente acontece com a qualificação que deve estar baseada em experiências e não somente em escolaridade.

Para citar outro equívoco na gestão de pessoas,este se refere à remuneração, cujo impacto é direto nos custos das empresas, quando não bem cuidada. Exemplos são inúmeros e podem ocorrer até mesmo nas titulações dos cargos. Ao adotar o título de supervisor, quando poderia ter sido de encarregado devido às exigências e responsabilidades serem mais compatíveis, a empresa estará gastando cerca de 20% a 30% a mais de salário e muitas vezes sem perceber. Multiplique esta diferença percentual por várias situações que se encaixem neste exemplo e a empresa detectará se o modelo de estrutura de cargos e salários está compatível. A adoção de salários equivocados, muitas vezes justificados pela ausência de informações locais, lacuna vencida por mantermos banco de dados nacional, regional e local em todos os níveis hierárquicos, é minimizada por meio de pesquisas, as quais também ajudam a apontar focos de problemas.

Por: Jorge Ruivo, Presidente da Wiabiliza Consultoria Empresarial

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