Métricas e avaliação por performance contribuem para controle dos gastos

 14 de novembro de 2016
Postado por Wiabiliza

Por Carol Gonçalves

Revista Hospitais Brasil

Edição outubro 2016

 

Receias de R$ 139,5 bilhões e despesas de R$ 118 bilhões na área médico-hospitar. Esses são os números de 2015 referentes à saúde suplementar, de acordo com a ANS, demonstrando a estreita margem entre esses valores, que se traduz em um grande desafio para os players do setor.

Dando continuidade ao nosso especial sobre redução de custos, contamos, nesta edição, com a participação de uma consultoria e de um hospital abordando a importância de se ter uma gestão baseada em evidências, métricas, boas práticas, avaliações por performance e padronização de procedimentos para garantir a sustentabilidade da instituição.

Segundo o presidente da Wiabiliza Consultoria Empresarial, Jorge Ruivo, a avaliação por performance é uma combinação de indicadores que vão estabelecer metas. Na sequência, são definidas as métricas que serão utilizadas para mensurar se aquela meta foi ou não alcançada. “Não há risco de medir performance quando a construção dos indicadores e do processo de avaliação é claro e objetivo”.

Ruivo afirma que as métricas estimulam os profissionais de várias áreas e hierarquias a racionalizarem recursos, de forma que cada processo seja sempre revisto em relação à otimização de materiais, às suas necessidades reais de existência e aos impactos que pesam na responsabilidade de cada cargo e departamento da empresa. Todas as áreas do hospital podem ter um indicador para media a eficácia e a melhor forma de desenvolver um trabalho, um processo e uma atividade.

“Se compararmos dois médicos em um mesmo procedimento cirúrgico, certamente o consumo de material e o tempo de uso do centro cirúrgico não serão os mesmos, e isso tem a ver com eficiência e eficácia, habilidades, competências e estudo sobre a melhor forma de se executar qualquer coisa”, explica Ruivo. Realizar estudos sobre o melhor processo a ser adotado, com cuidado para que seja respeitado e aplicado, certamente refletirá em melhores resultados. Neste caso é possível medir consumo de materiais e de tempo, utilização de recursos e instrumentos na medida adequada, e assim por diante.

O uso de métricas e avaliadores de desempenho resultaria também na satisfação do paciente, uma vez que os tratamentos seriam mais efetivos. Enquanto nos Estados Unidos há a cultura de avaliar os procedimentos médicos e os profissionais da medicina, no Brasil o tema ainda encontra resistência. “Os hospitais não avaliam por desempenho e não usam métricas, o que seria uma das causas da estreita margem entre receita e despesa”.

Segundo Ruivo, o retorno para os hospitais que fazem uso dessa ferramenta é a melhor conduta profissional. “Os custos para os hospitais são altos, e quando se mede performance, certamente os valores diminuem, é uma tendência. As métricas impactam nos custos porque sua função é apontar sempre o melhor procedimento”, afirma.

 

NA PRÁTICA

Inaugurado em abril de 2015, o Hospital Moriah, de São Paulo, SP, tem foco em alta complexidade, principalmente em procedimentos cirúrgicos e nas especialidades de cardiologia, ortopedia e neurologia. Até dezembro deste ano, deve fechar uma ocupação média de 60% e atender cerca de 10 planos de saúde entre a medicina diagnóstica, internações e cirurgias. Apesar do pouco tempo, está muito bem estruturado e utiliza indicadores, métricas e avaliação por performance.

A instituição segue o conceito de que não dá para gerenciar o que não é medido. Afinal, se não medir, não há como avaliar, e não avaliando é impossível acompanhar e identificar oportunidades de melhorias. “O hospital é muito novo, mas desde o início adotamos estes princípios. A avaliação e o acompanhamento dos protocolos clínicos e operacionais estão presentes no nosso dia a dia”, conta o diretor comercial, Paulo Sérgio Cabral.

O Relacionamento Médico é o nome de um setor da Diretoria Técnica que tem o papel de analisar os indicadores da performance médica e, através de relatórios periódicos, reuniões e feedback individuais, levar essas informações ao corpo clínico e a cada médico individualmente. O profissional é avaliado dentro de sua especialidade e de acordo com os resultados esperados, tendo sempre como foco o paciente. “A qualidade assistencial e a segurança têm como principal objetivo levar a melhor medicina baseada em ‘valor’ para o usuário, sem se esquecer do foco na utilização adequada de recursos à necessidade do paciente, ou seja, sem excessos, mais também sem falta”, explica.

No Moriah, o médico participa ativamente de todas as decisões da gestão, desde a padronização de materiais e medicamentos até a decisão de investimento. Também são discutidos com os profissionais os resultados assistenciais, econômicos e financeiros.

São utilizados indicadores de performance em todas as áreas do hospital, como Centro Cirúrgico, UTI, Medicina Diagnostica e demais setores. Para gerir os processos de forma integrada, o modelo de gestão, idealizado pelo diretor técnico, Dr. Aexandre Teruya, envolve três grupos:

1 – Colegiado Assistencial: Responsável por gerenciar os processos assistenciais, avaliar os indicadores e identificar as oportunidades e dar feedback para as áreas assistenciais.

2 – Comitê Administrativo: Responsável por gerenciar os processos administrativos com base em análises de indicadores de produção e econômico-financeiros, além de gerar informações para a tomada de decisões estratégicas e operacionais.

3 – Time de melhoria de processos: Formado por lideranças e colaboradores dos diversos setores do hospital, tendo como atividade analisar todos os processos e desenvolver programas para a melhoria de performance da instituição.

“Desta forma, a gestão permeia a organização inteira, permitindo que todos tenham o conhecimento da importância de sua atividade para o desempenho global do hospital. Cada colaborador tem uma clara visão da imagem que queremos no mercado e isto depende de todos os envolvidos”, complementa Cabral.

 

RESULTADOS

Com essa estratégia, o Moriah tem mantido o tempo médio de internação em torno de três dias. O planejamento cirúrgico, desde o agendamento, começa com as equipes envolvidas, para que a assistência aconteça no momento certo e na intensidade adequada ao procedimento, o que resulta em economia de recursos e em uma alta planejada e orientada.

Outro caso é a definição de kits cirúrgicos através de avaliação dos indicadores de determinadas cirurgias pelo Colegiado Assistencial e pelo Comitê Administrativo. Após esta análise, o Time de Melhoria busca soluções e sugere rotinas e processos, que são discutidos com as equipes médicas para definição das melhores práticas. “Em alguns procedimentos, conseguimos uma redução de custo em torno de 15%, pois negociamos os itens com os fabricantes e distribuidores. Diminuímos também o custo do estoque, porque conseguimos minimizar o número de itens necessários para um determinado procedimento”, acrescenta Cabral.

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